3.1. strategia nagradzania pracowników 0 35 flashcards solanum. start learning. download mp3. system wynagrodzeń . start learning . Zarządzanie tradycyjne czy zarządzanie procesowe – które jest lepsze Wybrane przez Ciebie podejście do zarządzania firmą, działem, zespołem zależne jest od wielu czynników, między innymi od jego wielkości i branży. Poniższe porównanie zobrazuje Ci podstawowe różnice między zarządzaniem tradycyjnym a procesowym. Być może skłoni do przemyśleń, a może nawet … do zmiany? Zarządzanie procesowe a zarządzanie tradycyjne – co to? Profesor zarządzania Ricky W. Griffin określił, że zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie ludźmi), i kontrolowanie. Zarządzanie tradycyjne charakteryzuje się tym, że każdy etap następuje dopiero wtedy, gdy poprzedni został wykonany. Zarządzanie procesowe to natomiast ciągłość. Ciągłość usystematyzowanych działań (monitorowania i planowania) wykonywanego procesu, by w pełni zrealizować jego cele. W artykule przeczytasz o następujących różnicach między zarządzaniem tradycyjnym, a procesowym: Jakie działania są podejmowane w celu poprawienia jakości i wydajności pracy?Co jest przedmiotem doskonalenia jakości?Kto dba o jakość?Kto wyznacza i ocenia normę jakości pracy pracownika?W jaki sposób określane są zasady postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych?Co jest ważniejsze – współpraca czy konkurencja?Jaki jest stopień samodzielności pracownika? Jeśli zaintrygowało Cię zarządzanie procesowe? Zajrzyj do mojego artykułu, w którym wyjaśniam wszystko, co powinieneś wiedzieć o mapowaniu procesu: Podejmowanie działań w celu poprawienia jakości i wydajności pracy. Nie do końca udany projekt lub produkt zawsze powinien być udoskonalony. Poprawianie błędów, lepsze dotarcie do odbiorcy i spełnienie jego oczekiwań leży w interesie każdego przedsiębiorstwa. Brak doskonalania i ulepszania jest jednoznaczne ze staniem w miejscu, a to nigdy nie jest dobre rozwiązanie. Najważniejsze by podjąć działanie. Jakie? Zarządzanie tradycyjne sugeruje najprostszą z możliwych metod – apelu do pracowników o lepszą pracę. Jak ich do tego zmotywować, gdy słowo i prośby to zbyt mało? Wprowadź system nagradzania i karania. Dobre pomysły i zmiany nagradzaj za pomocą, np. premii, a brak zmian zawsze upominaj. Pracownicy muszą wiedzieć, jakiej postawy i jakiego podejścia od nich oczekujesz. Zarządzanie procesowe stawia na przeanalizowanie i optymalizację procesu z udziałem jego wykonawców. W przypadku niepowodzeń zaleca ustalenie norm jakości, których należy przestrzegać oraz wprowadzenie regularnych pomiarów jakości w celu udoskonalenia całego procesu. Przedmiot doskonalenia jakości. W zarządzaniu tradycyjnym uważa się, że udoskonaleniu podlega tylko i wyłącznie produkt końcowy, który trafia bezpośrednio do klienta. Zarządzanie procesowe sięga głębiej. Należy usprawnić wszystkie produkty i ich składniki, narzędzia do ich wytwarzania oraz jego procedury. Bo przecież diabeł tkwi w szczegółach, a dobra jakość to dbanie o te najmniejsze. Dbanie o jakość i ponoszenie za nią odpowiedzialności – tylko zarządzanie procesowe. “Co złego to nie ja”. Jak często słyszysz to określenie? Tak to już jest, że ludzie chętniej przyznając się do sukcesów niż do porażek. Kto więc dba o jakość produktów, a jeśli trzeba, odpowiada za nie do końca udany proces? W zarządzaniu tradycyjnym jest to komórka do spraw jakości. W zarządzaniu procesowym odpowiedzialni są wszyscy pracownicy, dostawcy, a czasem nawet sam klient! Ten model zarządzania, jak sama nazwa wskazuje, skupia się na całym procesie – zaczynając od produkcji produktu, aż do momentu, gdy trafi on do klienta. Wyznaczanie norm jakości pracy pracownika. Zastanawiasz się, kto z perspektywy indywidualnego pracownika wyznacza normę jakości jego pracy oraz kto ją ocenia? W modelu zarządzania tradycyjnego jest to bezpośredni przełożony konkretnego pracownika. To on czuwa nad jakością i dba, by była jak najlepsza. W modelu zarządzania procesowego odpowiedzialność tę ma bezpośredni odbiorca, czyli klient wewnętrzny lub zewnętrzny, a także właściciele procesów. Każdy w zakresie odpowiednich czynności. Określanie zasad postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych. Zasady są potrzebne, ale kto i kiedy je określa? W zarządzaniu tradycyjnym zajmuje się tym bezpośredni przełożony. Zasady często nie są opisane. Czasem podlegają niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom, zależnym od aktualnej potrzeby przełożonego. W zarządzaniu procesowym zasady są określane w procedurach z udziałem ich przyszłych wykonawców. Obowiązujących zasad nie można podważać ani naginać, ponieważ stanowią one oficjalne dokumenty. Wprowadzanie w nich zmian wymaga analizy i dyskusji z udziałem zainteresowanych. Współpraca kontra współzawodnictwo. W podejściu tradycyjnym do zarządzania współzawodnictwo jest obecne. To tutaj pracownicy mierzą się z rankingami, tytułami najlepszych sprzedawców czy lokalną optymalizacją. Tutaj każdy dba o swoje osiągnięcia i swój progres. Zwycięzca jest jeden, a wszyscy pozostali są przegranymi. W podejściu procesowym do zarządzania wszyscy grają do jednej bramki. Jeśli jeden z pracowników odnosi sukces – odnosi go całe przedsiębiorstwo. Kluczowa jest współpraca oraz jej organizacja i optymalizacja. W tym podejściu nie ma miejsca na jakiekolwiek współzawodnictwo czy rywalizację. Stopień samodzielności pracowników a zarządzanie procesowe. Jak bardzo samodzielnych masz pracowników? Wolisz wydawać polecenia czy nie ingerować w ich obowiązki? W zarządzaniu tradycyjnym każdy pracownik ma nad sobą przełożonego, którego obowiązki musi wykonywać. Natomiast w zarządzaniu procesowym każdy pracownik zarządza swoim czasem i miejscem pracy. Każdy ma udział w tworzeniu standardów i może korzystać z doradztwa właścicieli procesów. A TY – jak zarządzasz? Ku jakiemu zarządzaniu się skłaniasz? Które stosujesz? A może mój artykuł otworzył Ci oczy na niektóre aspekty i pokazał ważne różnice między tymi dwoma podejściami? Jeśli powyższym tekstem skłoniłem Cię do refleksji, przemyśleń, a może nawet zmian – koniecznie daj mi znać w komentarzu! Motywacja płacowa oraz czynniki pozapłacowe odgrywają znaczącą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej właściwie każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku. Pojawia się jednak pytanie, jak motywować skutecznie, czym zachęcić do większej wydajności, w jaki sposób pobudzić pracowników do odkrywania własnego potencjału, który z czasem przysłuży się działalności gospodarczej? Poniżej kilka praktycznych odpowiedzi dla menedżerów, ale też wschodzących liderów zespołów i właścicieli firm. Na czym polega teoria motywacji pracowników? W teorii występuje motywacja wewnętrzna, zewnętrzna, a także negatywna oraz pozytywna. Motywacja wewnętrzna zależy od samego pracownika. Najczęściej wiąże się z przeszłością życiową, ustawionymi priorytetami, zwykłym przetrwaniem. Odnosi się w dużym stopniu do samego znaczenia pracy, inspiracji, godności wykonywania obowiązków zawodowych. Przedsiębiorstwa tworzące doskonały klimat do rozwoju kapitału ludzkiego pozyskują największe talenty z rynku i po prostu pozwalają na pobudzenie całego potencjału pracownika, czy to szkoleniami wewnętrznymi, czy zewnętrznymi. W motywacji zewnętrznej chodzi natomiast o przygotowanie atrakcyjnego systemu nagradzania, ale niekoniecznie karania, chociaż i ten model w pewnych warunkach odnosi spore sukcesy. Większość rozwijających się działalności gospodarczych stawia jednak na model odnoszący się do inspirowania pracowników. Nie bez powodu wiele działalności inwestuje we współpracę z firmami dostarczającymi owoce (np. organizując owocowe czwartki, zapewnia spotkania z trenerami rozwoju osobistego, albo ustawia rozmowy z menedżerami w celu oceny wyników i ich dalszej poprawy. Większość pracowników wykonuje obowiązki dla pieniędzy, ale też satysfakcji z dobrze wykonanych obowiązków. Odnalezienie takiego pracownika to klucz do właściwego zagospodarowania systemu nagradzania. Dlaczego warto motywować pracowników? Realna przewaga konkurencyjna dla działalności gospodarczej, wydobycie z pracowników prawdziwego potencjału, a często ukrytych talentów, lepsza organizacja pracy, a w dłuższym terminie naturalnie zwiększenie zysków, budowanie reputacji dobrego pracodawcy, co odbija się na rekrutacji. Tak naprawdę pensja to nie wszystko i liczy się klimat wykonywania obowiązków Większość pracowników źle reaguje na obniżki pensji, na karanie bez wyjaśnienia, na zmuszanie do rywalizacji ze znacznie lepszymi od siebie pracownikami. Tak naprawdę w firmach powinno tworzyć się spersonalizowane systemy motywacyjne dla każdego pracownika oddzielnie w celu wywołania znaczących wyników. To niestety inwestycja kosztowna i oznaczająca budowanie lojalnościowe. Jeżeli firma daje pracownikom samodzielność i wyjaśnia, w jaki sposób praca wpływa na produkt, czy usługę końcową, wtedy uzyskuje najlepsze wyniki, co pokazuje większość badań i psychologicznych i odnoszących się stricte do zagadnienia motywacji pracowników. Jeżeli przedsiębiorstwo dopiero zaczyna drogę do motywowana warto postawić właśnie na luźniejsze owocowe czwartki, ponieważ są bardzo proste do zorganizowania – wszystko można załatwić przez internet z dostawą do biura w niemal każdym mieście, dla przykładu owoce dla biur w Krakowie dostępne są na stronie Warto postawić również na integrację i po prostu poznanie ludzi przez menedżerów zorientowanych na prawidłowe budowanie zespołów. O autorze Powiązane artykuły Kurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiMateriał dydaktycznyMODUŁ I Definicje i istota zarządzania zasobami ludzkimiKapitał ludzki w przedsiębiorstwiePlanowanie zatrudnienia jako aspekt zarządzania zasobami ludzkimiRekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimiSzkolenie i doskonalenie kadr w ramach zarządzania zasobami ludzkimiWynagradzanie za pracęPomiar i ocena efektywności pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimiMODUŁ IIDerekrutacja a zarządzanie zasobami ludzkimiOrganizacja inteligentna jako optymalne środowisko realizacji zarządzania zasobami ludzkimiMotywacja a zarządzanieRóżne teorie motywacyjneSystem nagradzania i karania w kształtowaniu motywacji pracownikówMotywowanie pracowników a postrzeganie pracyPrzebieg kursu1. kursant otrzymuje dostęp do platformy uczestniczysz w kursie zapoznając się z materiałami szkoleniowymi3. zaliczasz egzamin wewnętrzny– minimum 70% poprawnych odpowiedzi– w razie nie powodzenia prosimy o kontakt (nastąpi bezpłatna poprawka)4. Na certyfikacie nie ma adnotacji, że kurs odbył się drogą internetową5. poznaj szczegółowy przebieg szkolenia – tutajDo kogo adresowany jest ten kurs?Zarządzanie zasobami ludzkimi to jedna z najatrakcyjniejszych dziedzin współczesnego rynku pracy. Wynika to z faktu, że komórki personalne odgrywają coraz większą rolę w kształtowaniu polityki przeznaczony dla pracowników:samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach zasobami ludzkimi Kursant może podnieść swoje umiejętności kursem doszkalającym. Kurs przeznaczony dla pracowników: samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach kursu online: PLN zapisz się przebieg kursu program kursuCena kursu stacjonarnego: PLNKurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiKażde przedsiębiorstwo ma do dyspozycji zasoby materialne, finansowe, informacyjne oraz zasoby ludzkie, rozumiane jako ogół pracowników zatrudnionych w określonej jednostce organizacyjnej. Zasoby ludzkie są najbardziej wpływowe z punktu widzenia decyzyjności o wykorzystaniu pozostałych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi online – Zapraszamy ! Systemy motywacyjne. Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa . Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:· indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia. · wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp. · motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp. Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest systemem zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii i celów organizacji oraz w proces ciągłego TQM zapoczątkowane w Japonii po zakończeniu II wojny światowej pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię wytwórców najlepszych produktów na świecie, wytwarzanych po niskich kosztach. Dziś metody te stały się zasadniczym elementem kultury zarządzania w najsilniejszych ekonomicznie krajach świata. Ich znajomość i stosowanie są podstawą rozwoju wielkich światowych korporacji. Metody TQM przynoszą organizacjom wymierne korzyści - bez TQM niemożliwe jest zwiększenie konkurencyjności, a tym samym utrzymanie się na TQMWdrażanie TQM rozpoczynamy od diagnozy pozwalającej ocenić stopień zaawansowania organizacji w zarządzaniu jakością. Po diagnozie oraz szkoleniu z podstaw TQM konsultanci wraz dyrekcją firmy wspólnie określają te elementy japońskich metod zarządzania, których wdrożenie przyniesie organizacji największe obszarami są:1. zarządzanie polityką firmy 2. zarządzanie bieżące 3. metody rozwiązywania problemów 4. standaryzacja 5sPo określeniu obszarów TQM do wdrażania konsultanci wraz z pracownikami organizacji klienta wspólnie wypracowują rozwiązania najlepiej pasujące do warunków przy wdrażaniu TQM jest zestaw podręczników opracowany przez JSA. Obejmują one zarówno wiedzę teoretyczną, jak również praktyczne przykłady rozwiązań z wiodących firm japońskich. Wdrażając TQM można oczekiwać wielu korzyści:1. wzrost efektywności zarządzania 2. znacząca aktywizacja działań pracowników 3. wzrost wydajności, pociągający za sobą lepsze wyniki finansowe 4. konsekwentne utrzymanie jakości i standaryzacja działań 5. umocnienie pozycji rynkowej 6. zdobycie przewagi konkurencyjnejElementem uzupełniającym wdrażanie TQM jest cykl szkoleń. Ich adresatem jest kadra kierownicza przedsiębiorstwa wdrażającego TQM oraz pracownicy bezpośrednio zaangażowani w działania najwyższego kierownictwa istnieje możliwość zorganizowania szkoleń w Japonii. Szkolenia obejmują zajęcia teoretyczne z podstaw TQM oraz wizyty w japońskich firmach, które stosują zasady TQM. Przy organizacji szkoleń współpracujemy z dwiema japońskimi organizacjami:wspomnianą JICA-ą Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemieNie oznacza to, że motywacje można kupić z pieniądze “z systemu” a jedynie wskazać rolę oddziaływania bodźców finansowych w kształtowaniu pożądanych postaw pracowników. Ponadto istotne jest, aby prawnicy uświadomili sobie , “że to miejsce pracy zależy od zysku, że zysk uczyni je lepszym, bezpieczniejszym, sympatyczniejszym (...) oraz, że istnieje bezpośredni i widoczny związek między sukcesem przedsiębiorstwa, a pracowniczym bezpieczeństwem pracy, które ten sukces zapewnia” – 95 Jeśli więc motywacja jakościowa obliczona jest na kształtowanie postaw pracowniczych i zachęcanie ludzi do lepszego wykonywania pracy, poprawa procesów rozwiązywania problemów jakościowych itp. , to dalekosiężnym celem tych działań jest wygrana z pomiędzy jakością pracy organizacyjnej a zyskiem oraz ‘stałością’ pracy wydaje się być oczywista i warto podjąć trud uświadomienia tej zależności społeczności pracowniczej każdej więc powiedzieć, że motywacja w koncepcji zażądania przez jakość zdeterminowana jest zmianami w następujących obszarach: 1. polityka firmy i organizacji pracy2. praktyki działania - realizacja standardów jakości, poprawa procesów, odpowiedzialność3. edukacja pracownicza4. komunikacji i przepływie informacji5. kultura firmy, świadomość pracownicza, Przy czym aby powyższe zadania były spełnione kadra kierownicza będzie odznaczać się następującymi cechami:1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług wewnętrzne przekonanie, że kształtowanie nowej jakościowej kultury organizacyjnej firmy jest słusznym przedsięwzięciem, stanowiącym o zdobyciu przewagi nad konkurencjąW obecnych motywacja pracowników przez firmę musi opierać się na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska § notatki z wykładów dr Mariana Hopeja “ Podstawy organizacji i zarządzania”§ notatki z wykładów dr Jerzego Mączyńskiego “ Psychologia zarządzania”§ Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) 2. Pojęcie kontroli - cele i zadania Funkcje kontrolne można podzielić na następujące subfunkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, porównanie mierników realizacji z założonymi, podejmowanie działań korygujących w sytuacji, kiedy występują między nimi odstępstwa. Kontrola jak przedstawiono na rys. stanowi element działań, które można określić terminem sprzężenia zwrotnego zarządzania organizacją. Na podstawie informacji o normach i planach oraz informacji o stanie realizacji zadań podejmuje się decyzje interwencyjne. Rys. Proces kontroli jako proces sprzężenia zwrotnego Podstawowym celem kontroli jest ustalenie czy i w jakiej wielkości nastąpiły odchylenia od pożądanego stanu. W procesie kontroli można wydzielić następujące etapy: Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w sytuacjach kiedy trudno jest zmierzyć w sposób obiektywny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiar. Subiektywność pomiaru ogranicza obiektywność kontroli. Dlatego też dąży się aby opracować miernik lub zestaw mierników, obiektywnych, który może charakteryzować stan pożądany jak i też stan obiektu. Bardzo często taki pożądany stan określa się mianem normy. Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan. Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli. Największą trudnością jest określenie porównywalności pomiarów. Dlatego też, należy bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli. Oczywiście charakterystyka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego. Porównanie stanu pożądanego lub normy z stanem faktycznym, które pozwala na określenie relacji między tymi wielkościami. Najlepsze sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie lub ujemne odchylenia. Przykładowo zostanie przekroczona: założona wysokość kosztów, wysokość produkcji. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów. Niekiedy odchylenia mogą być pożądane np. większe niż spodziewane się zyski z przeprowadzonej działalności. Analiza odchyleń, w tym to etapie należy określić przyczyny ich powstania. Najczęstsze przyczyny wystąpienia odchyleń to: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w otoczeniu organizacji i nieprzewidziane zdarzenia tzw. wielkości zakłócające. Podjęcie decyzji interweniujących. Na podstawie wyników kontroli, która powinna podać jak i dlaczego wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje interwencyjne. Decyzje te mają na celu, podjęcie korekcji działań tak aby powrócić do pożądanego stanu. W sytuacji kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania interwencyjne które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja taka zaistnienie wtedy jeżeli: decyzje o korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wystąpiły zbyt duże błędy w planowaniu lub też zakłócenia osiągnęły nieprzewidziane wielkości. W praktyce dość często występują oba przypadki. [ uważa że: Kontrolowanie w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnym, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planu i oczekiwań. Kontrolowanie jak już wcześniej przedstawiono, jest ostatnią funkcją realizowaną w procesie zarządzania. Kończy ona cykl przez spojrzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte w rzeczywistości czy też nie. I tak jak przedstawiono na rysunku gdy cele nie zostały osiągnięte podjęte zostaną działania interwencyjne, aby przywrócić proces na dobrą drogę. Proces interwencyjny realizuje więc wspomniane w analizie systemowej, zadania ujemnego sprzężenia zwrotnego. Celem procesu kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzenia działań naprawczych. Cel ten realizowany jest przez dwie następujące funkcje a mianowicie [por. Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (złe wykorzystanie kadr). Funkcję kreatywną inspirującą, która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań, które służą podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji. Funkcje kontroli ze względu na stawiane przed nią zadania można podzielić w następujący sposób: informacyjną polegającą na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości, profilaktyczną dla ułatwienia uniknięcia nieprawidłowości, kontrola występuje tu jako "straszak", korygująco - ochronną mającą za zadanie przywracanie stanu pożądanego, kreatywną, której celem jest skłanianie do lepszych rezultatów, instruktażową po to aby wskazać jak likwidować odchylenia i podpowiadać rozwiązania, pobudzającą - której zadaniem jest wywołanie zamienionych zmian w osobowości kontrolnych. Formy kontroli Powszechnie wyróżnia się trzy poziomy lub inaczej mówiąc trzy następujące formy kontroli: operacji, organizacyjną, strategiczną. Kontrola operacji może przybrać następujące formy: wstępna, procesu i końcowa. Kontrola wstępna lub kontrola prewencyjna zwana też jest kontrolą zasilania, dotyczy elementów wchodzących do systemu na najwcześniejszym etapie całego procesu. I tak w browarach kontroluje się jęczmień, wodę i inne surowce zanim zostaną one skierowane do procesu produkcyjnego. Podobnie dzieje się w innych branżach przemysłowych np. badania mleka zanim zostanie z niego zrobione masło lub jogurty czy też badania podzespołów nim wykorzysta się je do wytworzenia komputera. Przedstawiając w poprzednich rozdziałach zarządzania zasobami ludzkimi wspomniano o etapie doboru kadry. Właśnie cały etap selekcji to właśnie wstępna kontrola zasobów kadrowych. Sprawdzenie kadry przy pomocy rozlicznych testów i wywiadów ma na celu zaangażowanie tylko tych, którzy sprawdzą się w trakcie pracy. Kontrola wstępna zajmuje się analizą jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych zanim stanie się one faktyczną częścią systemu. Kontrola procesu zwana też niekiedy kontrolą transformacji, odbywa się w trakcie procesu przetwarzania lub też w trakcie działalności organizacji. Polega ona na zastosowaniu zasad sprzężeń zwrotnych. Na podstawie kontroli całości działalności lub pewnej jej części podejmowane są decyzje korygujące. Przykładem może być kontrola jakości elementów w procesie produkcji samochodów. Te elementy, które nie spełniają założonych norm technologicznych są z poprawiane ewentualnie eliminowane. W konsekwencji finalny produkty tu samochód mniej psuje się i w związku z tym efekt uzyskuje organizacja - mniej napraw serwisowych i lepsza opinia o produkcie jak też klient mniej straconego czasu na usuwanie usterek. Kontrola końcowa, która dotyczy analizy jakości i ilość produktów lub wyników działania organizacji po zakończeniu procesu transformacji. Jest to kontrola, która jest mniej skuteczna niż kontrola procesu. Wynika to z faktu, że już o wiele trudniej jest skorygować popełnione błędy, po wykonaniu zadania niż w jego trakcie. Jednak nie dopuszczeniu do obrotu źle wykonywanego produktu przynosi takie korzyści, że nie trzeba naprawiać źle wykonanego wytworu, jak też firma nie traci zaufania klientów. Wyniki końcowej kontroli mogą stanowić obiektywne przesłanki nagradzania i karania pracowników. W praktyce organizacji stosuje się wszystkie trzy stadia (wstępną, procesu i końcową). Dopiero taka całościowa kontrola pozwala na uzyskanie produktu o wysokiej jakości. Do problemu tego powrócimy w następnym rozdziale. Kontrola organizacyjna obejmuje dwie następujące formy kontroli: kontrolę biurokratyczną i kontrolę angażującą pracowników. W praktyce stosuje się rozwiązania mieszane. Kontrola biurokratyczna jest taką formą kontroli, która stosuje formalnie i mechaniczne rozwiązania. Kontrola taka realizowana jest najczęściej przez specjalistyczną komórkę organizacyjną, która nosi takie nazwy jak sekcja lub dział kontroli lub kontroli wewnętrznej. Kontrola biurokratyczna umieszczona jest też wewnątrz innych komórek organizacyjnych np. działu kadrowego lub finansowego. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników przepisom zawartych w odpowiednich aktach regulacyjnych. Organizacje stosujące ten typ kontroli są to organizacje o małej rozpiętości kierowania i wielu szczeblach pośrednich. Kontrola angażująca pracowników czyli kontrola partycypacyjna. Ten typ kontroli oparty jest na nieformalnych rozwiązaniach organizacyjnych, które wykorzystują wkład pracowników. Kontrola z angażującą pracowników wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania odnoszą się do takich działań, które mają na celu poprawę wyników. Pracowników cechuje wysoka lojalność względem organizacji. Osobę przeprowadzającą kontrolę traktuje jako jednego z przyjaznych pracowników, który ma za zadanie polepszyć funkcjonowanie organizacji i bezpośrednio przysporzyć im korzyści. Organizacja stosująca taki system kontroli ma zazwyczaj duża rozpiętość kierowania i płaską strukturę organizacyjną. Analiza porównawcza obu podejść przedstawiona jest w tablicy Tablica Analiza porównawcza podejść stosowanych w kontroli organizacyjnych. Element Kontrola biurokratyczna Kontrola angażująca pracowników Cel podejścia do kontroli Podporządkowanie pracowników Zaangażowanie pracowników Stopień sformalizowania Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywne hierarchia Normy grupowe, kulturalna samokontrola Oczekiwania dotyczące wyników Nastawione na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników Nastawione na lepszy wyniki przekazujące poziom minimalny Projekt organizacji Wysmukła struktura oddziaływania "odgórne" Spłaszczona struktura rozłożone oddziaływania System nagradzania Nastawiony na wyniki indywidualne Nastawione na wyniki grupowe Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne Źródło:[ Kontrola strategiczna jest to kontrola na najwyższym szczeblu organizacji. Jej zadaniem jest sprawdzenie na ile działania podejmowane w organizacji odpowiadają długofalowym zadaniom, które zostały wyznaczone w procesie planowania strategicznego w zarządzaniu strategicznym przedstawia rys. Rys. Miejsce kontroli strategicznej w zarządzaniu strategicznym Kontrola strategiczna różni się od poprzednich form kontroli tym, że w zarządzaniu strategicznym trudno jest jednoznacznie określić różnicę między stanem pożądanym a realizowanym. Trajektoria zmian organizacji nie ma linii prostej a bardziej przypomina wstęgę, wyznaczaną przez amplitudy zachodzących zmian w dostosowaniu się organizacji do stale dokonujących się zmian. Dlatego też kontrola strategiczna winna być rozpatrywana jako proces ciągły towarzyszący cały czas planowaniu strategicznemu. Nie może więc to być tylko ostatnie ogniwo planowania. Kontrolę strategiczną można zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym monitorowaniu planów strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby jak najwcześniej sygnalizować zagrożenie o konieczność zmiany trajektorii rozwoju organizacji. Kontrolę strategiczną można więc traktować jako proces działania mającą za zadanie wychwycenie słabych sygnałów o szansach zagrożeniach. W ten sposób dzięki kontroli strategicznej stale dokonuje się korekty działań. Informacje uzyskane dzięki kontroli strategicznej pełnią rolę monitoringu (porównaj przedstawione wcześniej główne aspekty transformacyjnego przywództwa). W kontroli strategicznej możemy wyróżnić trzy następujące typy kontroli : strategiczny nadzór który jest funkcją całościową, jest ona w zasadzie nie ukierunkowaną na jakiś określony konkretny obiekt. Dotyczy ona wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w organizacji, jest ona nadrzędna dla dwóch pozostałych typów kontroli a mianowicie: strategiczna kontrola założeń przyjętych w planowaniu strategicznych, strategiczna kontrola realizacji a więc kontroli nad sposobem wypełnienia przyjętych celów strategicznych. W sytuacji kiedy w organizacji nie ma zakłóceń i przyjęte cele strategiczne są w pełni realizowane, nie powinno podejmować się działań korekcyjnych Jest to jednak bardzo trudno, ponieważ organy kontrolne pragną się "wykazać" i bardzo często przeszkadzają zamiast pomagać. Uwaga ta dotyczy nie tylko kontroli strategicznej ale również kontroli każdego innego typu. Kontrola problemowa Jest to inny przekrój kontroli niż omówione poprzednio typy. W tym rodzaju kontroli przedmiotem jest pewien wyodrębniony rodzaj działalności organizacji. Jest to więc analiza działalności organizacji z punktu widzenia interesujący nas jej określonej działalności. Przykładowo może być to: kontrola finansowa, kontrola działalności produkcyjnej, kontrola marketingowa, kontrola źródeł zaopatrzenia, kontrola kwalifikacji kadry zatrudnionej w organizacji. Ten typ kontroli nie pozwala na całkowitą ocenę organizacji a tylko jej wybranych fragmentów, które decydent o przeprowadzeniu kontroli uznaje za ważne. Jedną z najbardziej istotnych w tym zakresie jest kontrola finansowa. Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszu potrzebnych do funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [por Kontrola finansowa widoczna jest szczególnie w kontroli wstępnej oraz wynikowej. Podstawowe elementy kontroli wynikowej są realizowane przy pomocy trzech następujących raportów finansowych. Zestawienie bilansowe. Zestawienie bilansowe jest okresowym przeglądem struktury finansowej organizacji w danym punkcie czasu, ujmowanym w kategoriach aktywów, pasywów i kapitału akcyjnego. Z zestawień bilansowych wyprowadza się cały szereg takich mierników, będących przedmiotem kontroli jak: stosunek kapitału obcego do kapitału własnego, szybkość obiegu kapitału. Rachunek strat i zysków. Rachunek strat i zysków przedstawia osiągnięcia dokonane w firmie danym okresie czasu; pokazuje jej dochody, wydatki, różnice pomiędzy nimi a więc czy organizacja osiągnęła w tym okresie zysku lub straty. Rachunek ten pozwala na wyprowadzenie takich mierników będących przedmiotem kontroli jak: zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotów. Analiza płynności finansowej, która pozwala na kontrolowanie w danym okresie rzeczywiste przepływy gotówki w nawiązaniu do wszelkich źródeł finansowania organizacji. Specjalnym narzędziem kontrolnym jest budżet który stanowi finansową normą dla różnych rodzajów działalności organizacji jak też dla programów i poszczególnych komórek organizacyjnych. Wielkości w nim zawarte pozwalają na ocenę rozbieżności między planem a rzeczywistością. Działania kontrolne mają za zadanie przedstawienie raportu o rozbieżnościach między wielkością przewidywaną w budżecie a rzeczywistymi rezultatami. Kontrola produkcji, która obejmuje cały kompleks problemów począwszy od kontroli planów produkcyjnych, poprzez przebieg procesu produkcyjnego aż do produktu finalnego. W kontroli produkcji specjalne miejsce zajmuje kontrola jakości. Problematyka ta będzie za względu na jej znaczenie przedstawiona w następnym rozdziale. Kontrola działań marketingowych jest również jedną z najbardziej istotnych działalności służb kontrolnych. Wynika to z zadań marketingu i jego wpływ na wyniki finansowe organizacji. W tym to zakresie kontroluje się sprzedaż jak też działalność promocyjną i reklamową organizacji. Jeżeli organizacja ma sieć, dystrybucji kontroli podlegają też i te placówki. Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi w tym zakresie przedmiotem oceny jest zarówno proces rekrutacji i selekcji jak też polityka awansowana oraz sposób i zakres wykorzystania dysponowanych zasobów kadrowych. W wielu organizacjach najprostszym mechanizmem kontrolnym jest lista obecności lub też karty zegarowe gdzie odnotuje się fizyczną obecność pracownika na stanowisku pracy. Kontrola zewnętrzna i wewnętrzna. Ze względu na to, kto jest inicjatorem kontroli rozróżniamy kontrole: zewnętrzną oraz wewnętrzną. Kontrola zewnętrzna przeprowadzona jest w organizacji przez organy zewnętrzne, powołane do oceny prawidłowości funkcjonowania organizacji. Są to między innymi organy władzy administracji państwowej i gospodarczej, organy prokuratury i wymiany sprawiedliwości. Niektóre z form kontroli mają charakter stały np. okresowe kontrola i weryfikacja bilansu organizacji. Istnieją też kontrole wyrywkowe lub wynikające z przypuszczenia dotyczących niezgodnego z prawem funkcjonowania organizacji. Inicjatorem takiej kontroli mogą być różne organizacje a niekiedy opinia publiczna. Specjalny status organizacji kontrolnej, zagwarantowany w Konstytucji ma Najwyższa Izba Kontroli. Kontrola wewnętrzna prowadzona jest przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną tzw. kontrolę wewnętrzną lub zespół ewentualnie osobę powołaną przez kierownictwa organizacji. Kontrola ta wykonywana jest rutynowo według odpowiedniego planu lub też ze względu na to, że kierownictwo pragnie zanalizować dany konkretny problem. Najczęściej jest to kontrola fragmentaryczna. W odróżnieniu od kontroli zewnętrznej, kontrola wewnętrzna nie nosi dla organizacji niebezpiecznych skutków. Natomiast może przynieść ona korzyści dla organizacji poprzez poprawę jej funkcjonowania. W związku z tym istnieje inny klimat w organizacji w stosunku do kontroli zewnętrznej i wewnętrznej. Ponieważ, jednak każda kontrola jest dla kontrolowanego stresująca dlatego też mniejszy jest on w przypadku analizy wewnętrznej niż zewnętrznej. Niekiedy kontrola wewnętrzna może być przeprowadzona przez ekspertów zewnętrznych np. dla zaproponowania programu rekonstrukcji organizacji. Kryterium wyróżniającym jest podmiot, który podjął decyzję jej przeprowadzeniu i jego usytuowanie.

system nagradzania i karania pracowników